Le 7 priorità di Gartner per i CIO nel 2023

Era il 2000. Il Millennium bug non ha innescato la fine del mondo (anzi, non ha nemmeno cancellato I Simpson). Sydney, in Australia, ha ospitato le Olimpiadi estive. Che lo si volesse o meno, sembrava impossibile andare da qualche parte senza sentire una canzone delle Destiny’s Child.

E all’alba del nuovo millennio è successo anche qualcos’altro di interessante: le persone intelligenti dell’Harvard Business Review hanno posto una domanda provocatoria, se non addirittura, secondo alcuni, incendiaria: i CIO sono obsoleti?

Ebbene, facendo un salto in avanti di circa 23 anni, possiamo rispondere a quell’infausta domanda con un secco, definitivo: NO!

Infatti, non solo i CIO come specie sono vivi e vegeti, ma sono più importanti che mai. Come dichiara il fornitore di soluzioni cloud per la gestione aziendale Workday: “Dalla collaborazione con il CFO per pianificare, eseguire e analizzare il cambiamento operativo con rapidità e scala, fino al supporto al CHRO per offrire esperienze digitali ibride e inclusive, il CIO è un motore fondamentale dell’agilità organizzativa e della trasformazione digitale sostenibile. Nel frattempo, deve anche assicurarsi che sia presente una solida base di dati in tutta l’azienda.”

Comprensibilmente, muoversi all’intersezione tra tecnologia, persone e strategia aziendale è difficile nelle situazioni migliori, e scoraggiante in quelle peggiori (i CIO hanno il turnover più alto nella C-suite). Per rendere l’anno trionfale invece che turbolento, Gartner consiglia ai CIO di concentrarsi su sette priorità chiave nel 2023:

Guidare con più intelligenza sfruttando l’attrito in modo strategico

Gartner afferma che i CIO dovrebbero sfruttare l’attrito psicologico ed emotivo — attraverso l’autodisciplina e (il buon tipo di) pressione esterna dei colleghi — per ridurre i comportamenti negativi indesiderati e stabilirne di nuovi e positivi. Il piano d’azione qui si articola in tre mosse principali:

• Elencare tutti i comportamenti indesiderati in uscita e i comportamenti aspirazionali in entrata. Aggiungere idee per creare attrito verso i primi e rimuoverlo per i secondi.
• Rendere pubblici gli impegni presi. Competere con i colleghi sull’adesione a uno o più nuovi comportamenti.
• “Impilare l’abitudine” (habit stacking), ossia agganciare un nuovo comportamento desiderabile a uno già esistente.

“L’attrito ha una cattiva reputazione,” ha commentato Gabriela Vogel, Senior Director Analyst di Gartner. “È considerato, giustamente, un ostacolo all’adozione di nuove tecnologie e comportamenti, perché rende le cose più difficili del necessario. Ma rendere alcune cose più difficili del necessario può essere un bene.”

Contenere i punti deboli anticipando i più grandi errori futuri

Ne L’arte della guerra, Sun Tzu consigliava: “Ogni battaglia è vinta prima ancora di essere combattuta.” Sembra che gli analisti di Gartner abbiano ripassato i classici militari, perché la seconda priorità per i CIO è contenere i punti deboli, non negandoli o sopprimendoli, ma andando nella direzione opposta: anticiparli e neutralizzarli prima che abbiano la possibilità di far deragliare i piani e minare gli obiettivi.

A questo scopo, Gartner suggerisce ai CIO di dedicare del tempo di qualità a:

• Elencare tutti i progetti, gli obiettivi, le persone e le interazioni considerati “ad alto rischio” per l’anno — dalle ambiziose “missioni lunari” alle relazioni con gli stakeholder poco sane (o forse semplicemente disfunzionali), e così via.
• Immaginare lo scenario peggiore per ciascun elemento della lista. Certo, sarà snervante. Ma bisogna farlo comunque!
• Riconoscere che le due principali cause profonde del fallimento sono il pensiero di gruppo (groupthink) e il pregiudizio verso il proprio gruppo. Analizzare gli scenari per verificare se uno di questi fattori possa contribuire a fallimenti e disastri.
• Creare un piano d’azione che affronti gli errori prevenibili e assegnarli alla persona o al gruppo appropriato. Fare della prevenzione degli errori un obiettivo per tutti. Consiglia Gartner: “La responsabilità conseguenziale è fondamentale.”

Contenere la paura e spaventarsi verso la crescita

Da Sun Tzu passiamo a “The Duke” John Wayne, che disse: “Il coraggio è essere spaventati a morte… e mettersi comunque in sella.” Il suo punto? In molti casi, l’unico modo per affrontare la paura è guardarla in faccia. Il consiglio di Gartner, un po’ anticonvenzionale ma certamente interessante, è che i CIO dovrebbero:

• Fare qualcosa di cui hanno un po’ paura, come salire su una montagna russa o, ancora meglio, partecipare a un panel in un webinar di Devolutions!
• Condividere una storia che li renda un po’ vulnerabili (punti bonus: i leader che mostrano di essere vulnerabili e umani risultano più simpatici e sono percepiti come più affidabili, credibili e competenti).
• Essere aperti riguardo alle sfide future, per fungere da esempio forte di apprendimento e crescita. A volte, la spinta di cui abbiamo bisogno per essere “al meglio di noi stessi” è vedere qualcun altro abbracciare la paura invece di fuggirla.

Adattare il proprio stile e adottare un pensiero fluido nella gestione dei talenti

È ampiamente riconosciuto che la cosiddetta “guerra dei talenti” è finita da tempo: e a vincere è stato il talento. Infatti, per alcuni ruoli — specialmente quelli che richiedono certificazioni di settore e diversi anni di esperienza — trovare le persone giuste può essere più che frustrante; può essere addirittura futile. E le cose sono particolarmente difficili per le piccole e medie imprese, che in genere non riescono a competere con le grandi aziende in termini di retribuzione e benefit.

Per reclutare — e altrettanto importante, per trattenere — nuovi grandi talenti, Gartner consiglia ai CIO di:

• Cambiare il paradigma assumendo in base alle competenze critiche, piuttosto che al percorso di studi. Questo è un buon consiglio: già nel 2021 avevamo evidenziato sei competenze essenziali per il posto di lavoro post-pandemia, che includevano capacità non tradizionali come l’empatia e la capacità di motivare gli altri.
• Essere disposti a lasciare che altri partner interni “prendano in prestito” membri del team — o in alcuni casi l’intero team — per alcune ore alla settimana. Certo, questo è molto più facile a dirsi che a farsi, dato che esiste il rischio concreto che quegli stessi partner interni cerchino di trattenerli più a lungo di quanto concordato. Perché mai Gartner dovrebbe raccomandare ai CIO di fare una cosa del genere? C’è un metodo dietro questa apparente follia: i CIO possono chiedere ai partner interni di ricambiare il favore in futuro, rafforzando così il proprio team con nuovi talenti freschi (seppur temporaneamente — il che resta comunque positivo!).
• Sperimentare diverse fonti di talento, inclusi collaboratori esterni e liberi professionisti. Gartner esorta inoltre i CIO ad ampliare la dimensione e la profondità del proprio potenziale bacino di manodopera includendo lavoratori neurodivergenti (che l’Harvard Business Review considera un vantaggio competitivo) e tecnologi autodidatti, tra gli altri.

Definire il proprio stile di leadership cercando un mentore nel consiglio di amministrazione

Luke aveva Yoda. Neo aveva Morpheus. Bilbo (e poi Frodo) aveva Gandalf. Ebbene, anche i CIO hanno bisogno di un mentore saggio e affidabile che li aiuti a gestire l’atteso — e, cosa ancora più importante, l’inatteso.

Gartner consiglia ai CIO di chiedere al proprio CEO di individuare un membro del consiglio di amministrazione che possa fungere da mentore per lo sviluppo. Se nessuno corrisponde al profilo, allora ampliare la ricerca guardando ai consulenti del consiglio. Se anche questo non funziona, cercare al di fuori dell’organizzazione. Al giorno d’oggi, non basta che i CIO siano competenti partner nell’erogazione di servizi IT. Devono anche elevare le proprie competenze per contribuire come responsabili digitali, strategici e operativi.

Alzare l’asticella delle ambizioni e mettere alla prova il talento come un allenatore sportivo di alto livello

Quando guardiamo gli atleti di alto livello, ne ammiriamo il talento straordinario. Ma a volte non ci rendiamo conto che, dietro le quinte, queste persone hanno un allenatore (o in alcuni casi diversi allenatori) che le aiuta a continuare ad alzare il livello.

Nello stesso spirito, Gartner afferma che i CIO devono “pensare come allenatori sportivi di élite.” Questo significa:

• Individuare almeno una capacità eccezionale in ciascun membro del team e spingerlo a trasformarla in qualcosa di straordinario.
• Cercare modi per esporre i membri del team a esempi di performance di livello eccellente nei rispettivi ruoli.
• Utilizzare dati e analisi per scoprire nuovi e significativi indicatori di performance — e fissare obiettivi ambiziosi.

E per quanto riguarda quelle persone che, nonostante conoscenze e talento notevoli, scelgono di essere tossiche invece che orientate al team? Gartner avverte i CIO di essere pronti a “mettere in panchina anche il miglior giocatore” se emergono arroganza, comportamenti destabilizzanti o insubordinazione.

Studiare il futuro e sperimentare nuove tecnologie

Infine, Gartner raccomanda ai CIO di dedicare del tempo a vedere demo o a provare personalmente nuove tecnologie — idealmente sul lavoro, ma se non è praticabile, anche a casa. L’idea è interagire direttamente con nuovi strumenti, applicazioni, piattaforme e soluzioni.

Certo, trovare il tempo per farlo può essere impegnativo; la maggior parte dei CIO non ha abbastanza ore nella giornata (e a volte nemmeno di notte!) per gestire l’infinita lista di cose da fare. Tuttavia, è importante farne una priorità per due motivi. Primo, offre ai CIO l’opportunità di discutere e consigliare nuove tecnologie. Secondo, aiuta i CIO a rimanere aggiornati. Il mondo tecnologico avanza a una velocità impressionante e, se i CIO non riescono a tenere il passo, restano indietro. Non è possibile stare fermi.

(A proposito, in Devolutions offriamo prove gratuite e demo dal vivo guidate per tutte le nostre soluzioni di punta: Remote Desktop Manager, Devolutions Server e Devolutions Cloud. Se siete un CIO e volete esplorare e sperimentare, contattateci e vi metteremo in condizione di farlo!)

Un ultimo consiglio

A questo punto, alcuni CIO potrebbero dire: sono tutti obiettivi validi, ma chi ha il tempo, le risorse, il supporto e la concentrazione per realizzarli tutti? Fortunatamente, anche qui Gartner offre un buon consiglio: invece di sentire il bisogno di fare progressi su tutte e sette le priorità, sceglierne da due a quattro, collaborare con un mentore per esplorarle e adattarle, e poi lavorarci sopra, lentamente ma con costanza, per tutto l’anno.

I CIO che assumono questo impegno e lo portano a termine coglieranno i vantaggi prima di quanto pensino, e continueranno a raccoglierne i frutti per decenni a venire.